5.1.4　ガイド：LeSS の組織

LeSS の組織

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LeSS では 2 つの現場を区別する

プロダクトが使用される場所: 価値消費の現場

プロダクトが創造される場所: 価値創造の現場

LeSS ではこれら 2 つの現場を可能な限り近づける必要がある。要求はユーザーからチームおよび PO へ、価値はチームからユーザーに流れる。

マネージャーは組織の価値提供能力を高めることに注力する

マネージャーはチームをコーチして人々の成長を促すことで改善を促進する。開発組織が改善していることを保証することに注力する。

各役割と重点領域

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領域が重なる部分の解説

チームと PO

PO はプロダクトの方向性（ビジョン）を決定し、チームはそれに関与する

チームは PO と同じくらいプロダクトを自分の物にしなければならない

プロダクトはチームのものであり、ユーザーと緊密に連携し、 PO へのインプットを提供する必要がある

たとえば、チームはアイテムを PBL に追加し、 PO と優先順位付けについて話し合う

チームとマネージャー

チームが改善を行い、マネージャーは改善する能力の向上や必要となる組織変更の支援に集中する

改善はしばしば組織構造や方針の変更を必要とし、チーム自身ではできないことが多い

たとえば、チームはデプロイの自動化を改善し、マネージャーはデプロイに関連する規制や組織のポリシーを変更する

マネージャーと SM

マネージャーと SM の両方が改善に注力し、協力しあうべきである

マネージャーは組織的なアプローチにより注力し、 SM はチームとチーム間の力学側により注力する。

たとえば、 SM はチームがクロスファンクショナルである必要性を認識してもらい説明する一方、マネージャーはテスト専門の組織を撤廃するなど、関連する組織変更を行う。

マネージャーと PO

現場のマネージャーは改善に注力するので PO との役割の重複はほとんどないが、チームが PBL に改善のアイデアを追加するように促したりはするかもしれない

シニアなマネージャーは、複数のプロダクトをカバーする戦略的な視点を持っている。そのため、 PO と緊密に協力して適切なプロダクトを決定し、下位レベルのマネージャーや SM と協力して適切な改善を行う

たとえば、すべての PO と協力して、参入すべき新しい市場と組織への影響の明確化を行う

マネージャーを SM にすべきでしょうか？

いいえ

SM がマネージャーである組織では、たとえ「マネージャーの管理下にないチーム」のスクラムマスターであったとしても、チームの自己管理を妨げる

チームメンバーはマネージャーに対して無意識に自分の振る舞いを変えてしまう